Интервью для журнала «Ответственный руководитель»

Генеральный директор СТО Дилижанс, Пахомов Александр Михайлович, дал интервью журналисту журнала «Ответственный руководитель». Издание попросило поделиться опытом и раскрыть внутреннее устройство компании, а также пояснить некоторые нелогичные на первый взгляд правила жизни. Две темы обсуждаются в беседе.

Первая – запрет отзываться плохо о коллегах и работах, сделанных в других сервисах.

Вторая – почему в компании практически отсутствует текучка кадров.

Читателям сайта и нашим клиентам, а не только читателям журнала, может быть тоже интересно. Здесь публикуется полный текст вопросов и ответов без сокращений.

1. Почему запрещено плохо отзываться о работе (как я поняла, коллег из отрасли, а не только коллег по компании), что это дает

Журналист: Верно ли я поняла, что Вашим сотрудникам нельзя плохо отзываться о работе не только своих коллег по компании, но и любых специалистов отрасли? Т.е. нельзя, например, увидев что-то, сделанное не у вас, покачать головой, поохать и сказать «Зачем же вы в гаражный сервис поехали»?

- Да, нельзя. Иногда бывает совсем не гаражный, а, например, официальный дилер. Ошибаются все. И мы тоже.

Почему нельзя? Что в таких отзывах плохого для вашей компании?

- Плохо в целом для отрасли в первую очередь. В автосервис и так клиент приезжает нерадостный, расстроенный событием, которое его привело к нашему брату. А мы ещё друг друга грязью обливаем. Причём, часто необоснованно, а просто для того, чтобы на фоне «плохого» коллеги самому выглядеть перед клиентом «хорошим». Мы не хотим выглядеть мелкими и зарабатывающими дешёвый авторитет.

Какого конкретно результата от следования этому правилу Вы ждете для компании?

- Я хочу, чтобы нас уважали за профессионализм. Я хочу, чтобы мы на деле соответствовали нашему принципу, записанному в «Положении о компании» - клиент должен знать, что если в другом сервисе не справились, то мы обязательно решим проблему.

А если коллеги по отрасли действительно сделали что-то ужасно – все равно нельзя? А если этим вы предупредите клиента, чего не стоит/как не стоит делать?

- Да, нельзя. Мы оставляем им право на ошибку. Безошибочных людей не бывает. Тем более нельзя, потому что коллега, работа которого обсуждается, не имеет возможности себя защитить перед нами и клиентом. А может быть, он сделал всё, что мог? Может быть, он пошёл на поводу у клиента и уступил его некорректным требованиям? В конце концов, мы тоже можем что-то не знать и ошибаться, а коллега может оказаться на самом деле прав!

- Предупреждать нужно не клиента, а коллегу. Мы, если знаем, чья работа, иногда звоним и по-дружески по секрету от клиента рассказываем, где была ошибка. Иногда также по-дружески принимаем рассказы о своих ошибках. Обидно бывает, что сами не догадались, но благодарим коллег. Бывало и такое, что от некоторых коллег слышали что-то вроде того: «…мы всё правильно сделали, вы сами дураки…» К сожалению, в нашей отрасли корпоративная культура только ещё в самом начале своего становления. Можно даже сказать, что её нет.

Как Вам пришла идея ввести такое правило?

- Я сам долгое время работал рядом со своими сотрудниками в качестве диагноста систем управления двигателем. Я видел, как реагируют клиенты, когда я мягко не позволял им говорить о коллегах из других сервисов плохо. Даже когда было очевидно, что коллеги действительно «напортачили». От этого клиенты только больше уважать начинают. К тому же они чувствуют, что если уж к бракоделам мы снисходительно относимся, то к ним будем совершенно точно доброжелательны.

Как Вы его сформулировали для сотрудников?

- Очень просто. Запрещено и всё. Они должны авторитет у клиента получить своей работой, высокой квалификацией и отношением к клиенту, а не мелочными придирками к коллегам. Пусть сам клиент видит результат и самостоятельно делает выводы.

Как Вы его объявили сотрудникам? Как объяснили, зачем это нужно?

- Мои сотрудники и так хорошо понимают, что их авторитет состоит в том, что они исправят ошибку коллеги, решат трудную задачку, которую не смогли решить в другом сервисе. Если мы сильнее, то просто не по-мужски топтать более слабого. Прощать – удел сильных.

Когда это было?

- Давно. Больше, чем 15 лет назад. Сейчас это требование изложено в «Положении о компании», которое сотрудники обязаны знать в целом и наизусть некоторые основные положения.

Как контролируете выполнение? Вы же не можете стоять над каждым и слушать, что человек говорит?

- Никак. Я в принципе мало что вообще контролирую. Я своим сотрудникам доверяю. Я их просто выбрал или воспитал такими, чтобы не нужен был контроль. Я верю, что они поступают так, как бы в этой же ситуации поступил я сам.

Что происходит, если правило нарушают? Как Вы об этом узнаете? Что предпринимаете?

- А если слышу что-то не так, то покачаю головой и скажу «…ай, ай, ай….» и они знают, что надо исправиться.

- Было и такое, что уволил человека. Уволил за то, что сотрудник в своё оправдание сказал клиенту, что он-де хороший, а компания, в которой он работает – плохая. Он всё правильно сделал, а проблема повторилась потому, что со склада ему плохую деталь дали. Надо было его и раньше уволить, совсем не нашего круга человек был, но вот случай всё на свои места поставил. Слабак, нести ответственность за себя и за компанию ему чересчур тяжело было.

Как отреагировали сотрудники? Какие вопросы задавали? Чему именно возмущались? Как Вы отвечали на возражения?

- Конечно же, любой человек любит, чтобы его похвалили. Дилижансяне – не исключение. Им нравится, когда клиент выражает им своё расположение. А ведь часто разговор об ошибках наших коллег начинается с возмущённого рассказа клиента о том, какие «криворукие» слесарюги из соседнего сервиса всё ему в машине сломали и ещё и деньги взяли. Он ведь к нам и приехал, потому, что слышал (знает) что у нас люди квалифицированные и честные… Лесть – очень тяжёлое бремя, с которым справиться непросто. Это, пожалуй, был единственный вопрос, как быть, если клиент провоцирует.

Какой результат от следования этому правилу Ваша компания получила? Цифры/факты?

- J Результат компании не может быть только от одного какого-то правила. Тем более, что это правило – только одно из многих положений корпоративной культуры в Дилижансе. Именно наше доброжелательное к людям отношение и профессиональное отношение к их автомобилям привело к тому, что доля постоянных клиентов, то есть побывавших у нас три и более раз, составляет 69% от общего числа заказчиков.

2. Что компания делает, чтобы быть для сотрудников лучшей

Что для Вас значит быть хорошим работодателем?

- Хороший работодатель, если у его сотрудников на работе глаза горят. J

А что значит «хорошая компания» для Ваших сотрудников? Откуда Вы это знаете, как это выясняли?

- Я не выяснял. Я думаю, что если треть в этой компании работает больше десяти лет, а ещё почти четверть – более пятнадцати, то значит, людям в ней живётся хорошо.

Какие результаты приносит то, что Вы делаете, чтобы компания стала лучшей для сотрудников? Цифры/факты. Желательно в динамике (раньше было так, а сейчас – так).

- У нас всегда было одинаково. Наша компания старается делать всё, чтобы сотрудникам в компании было уютно. В своих сотрудниках мы видим в первую очередь людей с их желаниями и возможностями, и коллег, с которыми интересно работать, во вторую. В качестве численного значения могу сказать, что из числа уволившихся по собственному желанию примерно треть из них через год – два просится обратно.

Расскажите по порядку обо всех методах, применяемых Вами для мотивации сотрудников: название (если есть), описание, на кого распространяется, почему Вы решили, что этот метод необходим, нюансы его применения, реакция сотрудников, результат (если есть по конкретному методу), в чем заключается Ваше личное участие?

- В своих сотрудниках я вижу коллег, то есть людей, по меньшей мере, равных. С многими у меня отношения больше дружеские, чем производственные. Я, хоть и отстаю от них в смысле новых технических и технологических решений, но всё-таки остаюсь в достаточной мере профессионально состоятельным. Бывает, что трудные инженерные задачки мои сотрудники делегируют мне, ведь в некоторых профессиональных вопросах я разбираюсь лучше. Периодически приходится залезать под капот клиентских автомобилей. К тому же иногда им хочется разделить со мной ответственность за неочевидное или технически спорное решение, которое соблазнительно принять в конкретном случае. Я это понимаю, мы обсуждаем все факты, вместе решаем, что делать, и, таким образом, решение становится отчасти моим, и я принимаю ответственность. Им тоже бывает нужна защита, плечо товарища.

- В нашей компании не действует принцип «клиент всегда прав». Если клиент не прав, мы терпеливо будем ему разъяснять все обстоятельства, пока он сам не поймёт, что он неправ. Но никогда не поддаёмся соблазну подставить сотрудника, потому что так легче: обвинили сотрудника в несодеянном, зато клиент ушёл без скандала. Впрочем, мы также себя ведём и с клиентами. Некоторые клиенты слышали от меня возражение, когда намекали, что мы могли бы для них сделать кое-что бесплатно, поскольку они в последнее время много разных работ на большую сумму заказали. Я им говорю, что наши работники приходят на работу вовсе не для того, чтобы их автомобиль был исправным. Они здесь работают, чтобы кормить свою семью. Поэтому ничего бесплатного в Дилижансе не будет. Многие понимают и соглашаются.

Выявление и поощрение лучших?

- Сложный вопрос. В компании действует шестиступенчатая система кволитетов сотрудников. В соответствии с ней разные процентовки. Кволитет – специально, чтобы отмежеваться от официальных «разрядов». К тому же это комплекс качеств сотрудника, определяющий его ценность для компании. Мы регулярно переаттестовываем наших людей. Офисные работники и управленцы тоже проходят систему конкурсного подтверждения соответствия должности. По представлениям руководителей среднего звена отличившиеся люди премируются.

Карьерный рост?

- Его в компании просто нет. Лестница короткая. Специалист – управленец среднего звена – директор. Но некоторые люди не хотят с этим мириться, профессионально вырастают и уходят. Уходят сотрудники профессионально состоявшиеся и, как правило, лучшие. Я их при всей компании благодарю за хорошую работу, дарю ценный подарок и тепло прощаюсь. Сейчас в нашем городе у дилеров Фольксвагена работают несколько управленцев из Дилижансян.

Профессиональный рост?

- Объёмный вопрос. Начинать надо с того, что в отрасли работают более 90% самоучек. Надо людей учить не только конкретным производственным навыкам, но и базовым знаниям, которые обычно люди получают в средних и высших профессиональных учебных заведениях. Мы занимаемся обучением в той мере, которую нам позволяет производственная обстановка.

- Также бесспорно то обстоятельство, что современный автомобиль настолько усложнился, что «слесарю», в классическом его понимании, в таком автосервисе как наш, уже делать нечего. Можно также утверждать, что любой ремонт, начинающийся с диагностических действий, требует от исполнителя крепкие технические знания и инженерный подход для того, чтобы на автомобилях клиентов не «менять хорошее на новое» и не пытаться «сначала разобрать, чтобы посмотреть, как оно там работает».

Зарплаты?

- Являются следствием загруженности сервиса работами в первую очередь. Есть клиенты – есть зарплаты. А во вторую очередь зарплаты должны быть справедливыми и такими, чтобы не приходилось искать подработку на стороне.

Блага типа гибкого графика?

- Рабочий график в компании строится удобным для сотрудников в первую очередь. Кто-то учится на вечернем, для кого-то важно по семейным обстоятельствам иметь выходными субботу и воскресенье. В основном многим нравится два через два или три через три. Мы всем идём навстречу. И наши сотрудники понимают, что простои рабочего места – убыток компании. Мы всегда находим компромиссы.

Создание благотворной атмосферы (стиль руководства, реакция на ошибки и пр. и пр.)?

- Атмосферу положительного настроя создаёт не руководство, а сами сотрудники. Роль руководства состоит в том, чтобы собрать работоспособный коллектив целеустремлённых людей. Ошибки бывают у всех, потому что мы – люди. Наши сотрудники знают, что ошибки им в той или иной мере прощаются. Главное – отсутствие умысла. Каждый случай рассматривается индивидуально. Не всегда материальные потери компенсируются за счёт провинившегося.

Праздники и мероприятия?

- Компания работает семь дней в неделю. Праздничных дней, которые являются общими выходными, мало. Это Новогодние праздники, 8 марта и День Победы – 9 мая. Новый год мы обязательно празднуем вместе. Как правило, в каком-нибудь ресторане, с алкоголем и развлекательными мероприятиями по заранее подготовленному сценарию. Раз в год летом мы вместе проводим в нерабочей обстановке где-нибудь за городом пару дней с ночёвкой в палатках, вечером у костра на фоне конкурсов и соревнований команд. Появилась традиция проведения различных автомобильных развлекательных соревнований для наших клиентов. Большим праздником стало празднование двадцатилетия компании.

Семейная тема: возможности для семейных?

- Странный вопрос. Средний возраст сотрудника компании – за сорок. Поэтому несемейный Дилижансянин – скорее исключение. Семья – самые близкие люди. Поэтому члены семьи наших сотрудников – такие же наши люди… со всеми вытекающими обстоятельствами. И семейные проблемы, бывает, находят решение с помощью предприятия.

Бытовая обстановка на рабочих местах?

- То, где размещается Дилижанс, - площадка и здания – не строилось специально для автосервиса. Всё это бывший тарный цех старого советского завода. Мы для нужд компании его приспособили. Поэтому не всё так, как хотелось бы. Да и ремонт автомобилей – далеко не офисное занятие. Но мы создаём рабочие места настолько удобными и безопасными для работы, насколько это диктуют государственные нормы и здравый смысл. Освещение, общеобменная вентиляция, отопление, тепловые завесы, специализированные помещения для мойки деталей, а летом кондиционирование воздуха … Средства гигиены, раздевалка, душевое помещение, - всё это есть. У нас есть собственный учебный класс, оборудованный всем необходимым. Мало того, инженерное оборудование, рабочая и офисная мебель и всё, что нас окружает на работе, постоянно улучшается и модифицируется.

И …..

- Наша отрасль не делает ничего иного, как продаёт своим клиентам знания, время и труд своих сотрудников. Поэтому главный наш ресурс – наши люди. И к ним так и надо относиться. Надо беречь, растить, поощрять, любить их. Потому что без них никакие самые современные компьютеры, стенды, приспособления и инструменты, здания и сооружения, какими бы они дорогостоящими бы не были, ничего для наших клиентов не значат.

Сотрудники «Дилижанса» - самые лучшие сотрудники в мире!!! :)