Дилижанс в новом номере журнала "АКППРО"

Главная / Новости / Дилижанс в новом номере журнала "АКППРО"

25.09.2017 Дилижанс в новом номере журнала "АКППРО"

Дилижанс в новом номере журнала "АКППРО"

Вышел новый номер профессионального журнала отрасли ремонта трансмиссий  - АКППРО. В рубрике "портрет компании" , была представлена наша компания Дилижанс.

В октябре этого года компания «Дилижанс» отметит свое 24-летие. Появившись на заре развития автобизнеса в России, сегодня она является одним из крупнейших независимых автосервисов Санкт-Петербурга. В чем же секрет такого успеха?

02

Глава «Дилижанса» Александр Пахомов с юности любил конструировать и мастерить – поначалу в авиамодельном спорте строил спортивные гоночные моторы, потом мотоциклетные, позже – автомобильные для ралли. Двигатели получались хорошие, но участие в соревнованиях было на уровне любителя, только чтобы понять, что же нужно спортсмену в ходе гонки. Тем не менее даже такой любительский уровень соответствовал нормативам мастера спорта, и значок КМС советских времен Александр бережно хранит до сих пор. После переезда в Санкт-Петербург в 1993 году он решил применить полученный опыт в бизнесе.

«Свое хобби я попытался сделать новой профессией. К тому времени уже умел строить неплохие спортивные моторы. Как и все советские спортсмены, разбирался в материаловедении, мог спроектировать и изготовить все необходимое, работал на металлорежущих станках», – рассказывает Александр.

От тюнинга к ремонту

Индивидуальное частное предприятие «Дилижанс», зарегистрированное 20 октября 1993 года, должно было стать тюнинговым ателье – здесь можно было увеличить мощность двигателя, заказать аэродинамический обвес и сделать свою машину уникальной. Однако спрос на такие услуги оказался невелик. Зато начал развиваться новый сегмент рынка.

«В страну рекой потекли подержанные иностранные автомобили. На вид они были как новые, но солидный возраст, сложные условия эксплуатации в нашей стране и отсутствие необходимого ухода довольно скоро заставляли владельцев искать тех, кто может вернуть к жизни их машину, – вспоминает г-н Пахомов. – Нам было интересно решать эти непростые технические задачи, тем более в отсутствие технической документации».

Дилижанс - от тюнинга к ремонту автомобилей

Под «мы» Александр подразумевает единомышленников, которых удалось найти в Петербурге. Начинали вместе с Вадимом Ферсманом, Георгием Вихровым, Дмитрием Ельцовым. Все с хорошей инженерной подготовкой, конструкторскими амбициями, желанием не только узнавать новое, но и реализовывать собственные идеи.

Специализация – залог качества

Поначалу компания испытывала сложности, обычные для бизнеса в «лихие девяностые», но успешно их преодолела. В конце десятилетия спрос на ремонт машин рос небывалыми темпами. Руководством «Дилижанса» было принято стратегическое решение – компания сделала ставку на специализацию, сосредоточившись на продукции группы Volkswagen.

Вот как объясняет этот шаг Александр:

«Я понял, что ремонтировать все подряд автомобили невозможно. По меньшей мере, хорошо делать эту работу нельзя. Ведь каждая новая для нас машина требовала предварительного изучения конструкции, наличия специнструментов».

Случившаяся в начале нулевых борьба российского представительства марки с неофициальными дилерами и сервисами компанию не затронула. Ведь единственной юридически обоснованной претензией со стороны Volkswagen являлось несанкционированное использование товарного знака, а в этом «Дилижанс» замечен не был.

07

«Противостояние официальных и неофициальных сервисов – это борьба с ветряными мельницами, – говорит Александр Пахомов. – Дилерские центры сами испортили себе репутацию в глазах потребителей, ворвавшись на наш рынок с правилами непонятными, ценами необоснованными и снобизмом, принесенным из-за границы. А потом, когда клиент от них отвернулся, обвинили во всем независимые сервисы. Вроде бы как у них кто-то что-то украл.

Но это дела давно минувших дней, сегодня противостояния с дилерами у нас нет. Их руководители поняли, что работать с владельцами старых автомобилей в дилерском центре экономически нецелесообразно. Это другой сектор рынка с иными правилами и экономикой, всерьез они сами такой работой заниматься не хотят. Зато с удовольствием продают нам запасные части. Практически у всех теперь есть ежедневная развозка, мы только заказываем необходимое через интернет-портал и ждем, когда нам это привезут. Концерн поощряет дилеров за большой объем проданных запасных частей, вот они и предлагают свои услуги. Наперебой, улучшая и улучшая сервис. Цены тоже очень приятные. Конкурируя между собой, дилеры держат оптовые цены на уровне 20–30% наценки от цены импортера. А у себя в розницу клиентам продают с наценкой 100–200%. Поэтому оригинальная запчасть в «Дилижансе» с нашей наценкой 30% всегда дешевле, чем в дилерском центре. Так что с официальными дилерами у нас нет никакой борьбы, сплошная любовь и дружба».

Впрочем, отлаженный сервис не отменяет существования собственного склада. А его наличие руководитель «Дилижанса» считает еще одним важным фактором.

«Это значительно снижает простои, а доход от запчастей перекрывает расходы на их хранение и закупку. Специализация сервиса быстро сделала наших сотрудников склада крупными специалистами в своей области. Склад сформировался, исходя из потребностей производства. Мы оборачиваем до трети объема склада в месяц», – поясняет он.

На острие прогресса

В конце девяностых в России начал бурно развиваться Интернет. Александр Пахомов, заинтересовавшись общением на форумах, стал одним из авторитетов в конференции «Фольксваген» на сайте Auto.ru.

«Я не рекламировал наш сервис, было только профессиональное консультирование участников форума. При десятке-другом людей пишущих число читающих доходило до нескольких тысяч ежедневно. А на сайт заходили чаще всего те, у кого возникали проблемы с автомобилем. Через некоторое время «авторушное» сообщество создало нам настоящую очередь из владельцев Volkswagen и Audi. Строго говоря, сарафанное радио – до сих пор основной источник клиентов «Дилижанса». Потому что им нравится, как мы работаем. У нас 69% заказов-нарядов открываются постоянными клиентами, которые становятся таковыми после третьего обращения в «Дилижанс», - рассказывает он. Это доказывает, что репутация компании среди потребителей является лучшей рекламой. И Интернет уже тогда стал эффективным средством распространения информации.

Новые правила

На рубеже первого десятилетия существования «Дилижанса» в компании разразился кризис.

«Управлять в семейном стиле стало невозможно. Финансы просачивались сквозь пальцы, сотрудники на рабочих местах вели себя с клиентами, как умели. Компания переставала быть единым организмом, – вспоминает Александр. – Руки опускались, периодически приходилось расписываться в собственной некомпетентности как управленца. Я даже начал искать себе замену среди профессионалов в области управления. Нанял специалиста по персоналу, чтобы понять причины проблем».

Одним из вопросов, который задавали на собеседовании всем работникам, был: «Что в компании плохо?». Это породило некое брожение умов, даже те, кто считал, что все хорошо, вдруг решили, что все плохо... Несколько человек решили уволиться. Естественно, уходили те, кто чувствовал себя профессионально состоявшимся, то есть ключевые, практически незаменимые люди. А руководству пришлось изучать принципы управления предприятием. Через год было выработано «Положение о компании», которое не только определило внутренний распорядок, но и установило правила общения с клиентами.

Но это не был свод запретов и требований, в «Положении» подчеркнута роль каждого сотрудника, при этом декларировалась первостепенная значимость взаимного доверия с клиентами. Также сформулирован порядок оплаты.

«Коллектив самостоятельно определил ценность каждого сотрудника для компании. Согласно присвоенным квалификационным рангам была установлена зарплата, – продолжает г-н Пахомов. – В соответствии с американской наукой управления я должен был уволить тех, кто не принял новых правил, и набрать новых работников. Но интуитивно я понимал, что люди главная ценность и так делать нельзя. Потратив немало времени на убеждение и разъяснения, я сумел сохранить коллектив».

Кризис был преодолен.

Учет и контроль

Набившая оскомину со школьной скамьи формула «Социализм – это учет и контроль» оказалась полностью верна и для капитализма. По мере того как «Дилижанс» вставал на ноги, росли оборот компании и численность ее сотрудников. Пришла пора автоматизировать бизнес-процессы, и в начале 1999 года документооборот «Дилижанса» был переведен на компьютерную программу «Авторест». Ее специально для нас написал один из клиентов – Алексей Невинский, ставший позже партнером компании. «Эта программа была настолько хороша, надежна и удобна, что мы пользовались ею до 2012 года, пока жизнь не заставила перейти на более современные программные средства. Когда пришлось формировать новые информационные технологии и решения для выросшей компании, мы вновь пригласили Алексея, и он до сих пор с нами», – говорит основатель «Дилижанса». На смену программе «Авторест» пришла система «1С: Предприятие 8». Было непросто ее осваивать, но результаты того стоили – этот программный комплекс можно подстраивать под любую технологическую цепочку. Что оченьважно, ведь система документооборота должна соответствовать внутренней архитектуре компании.

Участок для «автоматов»

К середине 2000-х годов «Дилижанс» стал достаточно известным в Санкт-Петербурге. Как оказалось, слава докатилась и до Москвы: в Интернете обнаружилась компания «Дилижанс-МСК», специализировавшаяся на ремонте автоматических трансмиссий. Александр Пахомов связался с владельцем «двойника», и тот в качестве компенсации за использование бренда предложил обучить сотрудника компании диагностике и ремонту АКП.

Примерно в 2003–2005 годах машины с «автоматами» начали заполнять наш рынок, и стало понятно, что по ряду причин, технологических и экономических, необходимо выделять их ремонт в отдельный участок с правилами работы, несколько отличными от обычного сервиса. До этого момента вопрос не имел остроты, ведь среди приезжавших на сервис подержанных машин таких было мало. Поскольку в 1990-е наши сограждане покупали сильно подержанные иномарки из Европы, стоимость ремонта «автомата» была сопоставима со стоимостью всего автомобиля. Да и некий страх перед непривычным и незнакомым устройством людей отпугивал.

Отправиться на обучение в Москву предложили Никите Шмитову.

«Если бы мне, тогда 24-летнему, показали, какой путь меня ожидает в ближайшие два года, я бы ни за что не поехал! Но, не обладая даром предвидения, я все-таки совершил этот судьбоносный шаг. За время стажировки понял, что ничего не знаю о гидравлике, и это слишком сложно для меня», – вспоминает Никита. Закончив обучение и вернувшись в Санкт-Петербург, он хотел вернуться к тому, что у него получалось хорошо, – диагностике систем управления двигателем. Но руководство решило иначе и стало активно приглашать клиентов на ремонт «автоматов». Первый опыт у Никиты оказался не слишком результативным:

«Этот Golf с коробкой типа 096 я не забуду никогда. «Автомат» был «сгоревшим» в хлам, и, как я ни старался, восстановить его не смог. Через три месяца, когда у клиента закончилось терпение, а у меня аргументы, пришлось купить на замену агрегат с разборки».

Но начало было положено, и следующий опыт стал более успешным. Число заказов увеличивалось, у Никиты появились подчиненные.

В конце 2007 года компания наконец сумела приобрести собственную площадку на проспекте Елизарова. На новом месте для ремонта автоматических трансмиссий было отведено помещение площадью 8 кв. м, и за этим направлением закрепили один из подъемников.

К 2013 году и площадь, и число подъемников удвоились, а подразделение по ремонту автоматических трансмиссий насчитывало уже пять сотрудников. Компания в целом также росла, многие бизнес-процессы реформировались, менялась организационная структура. Никите была предложена новая должность – директора по сервису, которую он занял 1 марта 2013 года.

«Более полугода я все взвешивал и обдумывал. Эта должность требовала от меня новых знаний и навыков. И в очередной раз пришлось заставить себя «прыгнуть в воду». Но теперь я делал это осознанно и с пониманием того, что будет тяжело, – вспоминает Никита. – И по прошествии четырех лет могу сказать – это того стоило!».

10

Найти свое место

В 1990-е годы в Санкт-Петербурге сложилась определенная мода – владельцы дорогих иномарок ездили в Финляндию для ремонта и тех-обслуживания, поскольку не доверяли местным автосервисам и даже дилерским центрам. Однако кризис 1998 года заставил искать приемлемые альтернативы внутри страны. Компания «Дилижанс» ощутила это на себе – по экономическим причинам начали уходить владельцы VW Golf первого и второго поколения, зато от дилеров пришли обслуживаться довольно свежие экземпляры Volkswagen и Audi.

Аналогичная тенденция была отмечена и в кризисные 2008 и 2014 годы.

Александр Пахомов оценивает текущую ситуацию так: «Рынок перемещается – те клиенты, для которых наши цены стали высокими, уходят обслуживаться «в гаражи». А к нам приходят те, кто ранее ездил к дилерам. Сетования моих коллег из независимых сервисов на то, что «гаражники» демпингуют, та же война с ветряными мельницами, которую ранее вели дилеры. При тщательном рассмотрении видно, что рынок условно делится на три сектора. Верхний, где обитают дилеры и обслуживаются люди, не отказывающие себе в удовольствии ездить на дорогих новых машинах. Средний, где в качестве клиентов мы видим людей умеренного достатка, купивших автомобиль не новый, но породистый. Или новый, но недорогой. И низший сектор, где обслуживаются совсем старые машины, на содержание которых владельцы наскребают по копеечке.

В каждом секторе свои клиенты и свои автосервисы. Наверное, самый многочисленный – низший, а самый узкий – высший. Субъекты рынка могут со временем переходить из одного в другой. Если макроэкономика улучшается, рынок весь перемещается вверх. Экономика ухудшается – вниз. Конкуренция, если и существует, то только внутри каждого сектора. Поэтому те независимые сервисы, которые думают, что у них «гаражники» отбирают клиентов, сами по своей сути являются такими же «гаражниками» в понимании потребителей, только более дорогими. Они работают в одном секторе рынка, и их клиенты, когда с деньгами становится плохо, уходят к тем, кто дешевле, а новые внутри сектора не приходят.

Вместо того чтобы жаловаться на жизнь, надо просто перейти в другой сектор рынка, и тогда проблема «гаражников» перестанет быть такой болезненной – пусть они и дальше работают со своими специфическими клиентами».

Интересно, что клиенты «Дилижанса» видят свои взаимоотношения с сервисом под несколько другим углом.

«Я уверен, что здесь мою машину обслужат должным образом и мне не придется возвращаться к этой поломке, пытаясь исправить ее в других сервисах, тратя на это дополнительные деньги и время, – говорит Алексей Сергеевич, пользующийся услугами компании более 10 лет.

– Наверняка есть сервисы, где можно отремонтировать автомобиль дешевле, однако я не уверен в том, что работа будет сделана столь же качественно, а проверять, так ли это, – жалко своего свободного времени, которого у меня и так мало. Понимаю, что, возможно, я слегка переплачиваю, но делаю это осознанно».

14

Образование «Клуба АКПП», по мнению Александра Пахомова, своевременно и необходимо: «Никакая цеховая консолидация не поможет в борьбе с объективными законами рынка. Тем не менее различные профессиональные объединения – очень полезная вещь, позволяющая компании расширять кругозор, получать новые знания и быстрее расти. Сообща решать большие задачи всегда было выгоднее, дешевле для каждого участника. И чем уже специализация объединения, тем успешнее оно станет преодолевать возникающие проблемы».

 

Источник: https://akppro.com/ru/archive/article/delijans

Просмотров: 282 Обновлено: 26.09.2017

Смотрите также: